Выгорание в IT — это больше, чем просто усталость. Оно подрывает мотивацию, разрушает психическое и физическое здоровье и угрожает работе целых команд и компаний. Особенно остро эта проблема стоит в продуктовых компаниях, стартапах и среди тех, кто работает на передовой технологической гонки, где постоянные дедлайны, высокая неопределённость и бешеный темп развития превращаются в норму.

Для IT-специалистов выгорание — это не редкость, а системный риск. Бесконечные спринты, давление инвесторов, сложные релизы, гиперответственность за инновации и культ продуктивности формируют среду, в которой работа никогда не заканчивается. Успешные продукты требуют скорости, но за это расплачиваются люди. Разработчики, менеджеры, дизайнеры, дата-сайентисты — все, кто стоит на первой линии технологических изменений, сталкиваются с истощением, потерей смысла и неспособностью отключиться от работы.

Впервые термин «выгорание» был введён в 1974 году Гербертом Фройденбергером, и его статья стала настоящим прорывом в понимании этого явления. Сегодня, спустя 50 лет, оно проявляется в новой форме — цифрового переутомления, когнитивного истощения и эмоционального обесценивания труда.

Важно понимать не только почему IT-профессионалы выгорают, но и как этого избежать. Эта статья — не просто исследование, а руководство, в котором сочетаются глубокий анализ, практические советы и понимание системных причин выгорания в высокотехнологичных средах.

Если вы хотите разобраться, почему выгорание стало почти неизбежным спутником работы в IT, и что можно сделать, чтобы предотвратить его в вашей команде или компании, эта статья станет для вас бесценным ресурсом.

Выгорание — это не личная проблема, а структурная. И чем лучше мы поймём его механизмы, тем выше шанс, что инновации будут двигать нас вперёд, а не сжигать изнутри.

Полный перевод статьи Герберта Фройденбергера «Выгорание сотрудников». Я постаралась передать все тонкости и стиль оригинала, чтобы перевод был максимально точным. Первоисточник вы можете найти или скачать ниже.

---

ВЫГОРАНИЕ СОТРУДНИКОВ

Перевод оригинальной статьи,автор: Герберт Дж. Фройденбергер, 1974

Концепция выгорания сотрудников исследуется через физические признаки и поведенческие индикаторы. Обсуждаются когнитивные, оценочные и эмоциональные факторы, вовлеченные в этот процесс после его начала. В статье рассматривается, кто более склонен к выгоранию и что означает преданность и приверженность как в положительном, так и в отрицательном смысле. Практическая часть посвящена мерам, которые сотрудники клиник могут предпринять для предотвращения выгорания, а также методам помощи тем, кто уже столкнулся с этим состоянием, чтобы обеспечить их восстановление и возможность возвращения к работе.

Несколько лет назад некоторые, кто интенсивно работал в движении бесплатных клиник, начали обсуждать концепцию, которую мы назвали «выгоранием». Испытав это состояние на себе, я задался рядом вопросов:

• Что такое выгорание?
• Каковы его признаки и какие типы личностей более склонны к его проявлениям?
• Почему это так часто встречается среди работников бесплатных клиник? Или это явление характерно для всех сотрудников альтернативных служб самопомощи и кризисных интервенционных учреждений?
• Происходит ли оно с одинаковой интенсивностью у профессиональных волонтеров и у волонтеров социальных служб? Или оно по-разному влияет на волонтеров и штатных сотрудников?
• Что можно сделать, если выгорание уже началось?
• Какие критерии мы можем выработать в себе и в рабочей среде, чтобы защититься от этой серьёзной профессиональной угрозы?

ЧТО ТАКОЕ ВЫГОРАНИЕ?

Словарь определяет глагол «выгореть» как «терпеть неудачу, изнашиваться или истощаться из-за чрезмерного потребления энергии, сил или ресурсов». Именно это и происходит, когда сотрудник альтернативного учреждения по каким-либо причинам выгорает и становится неработоспособным по всем параметрам.

Выгорание проявляется в различных формах и степенях у разных людей. Обычно оно начинается примерно через год после начала работы, так как именно в этот период вступают в силу несколько факторов.

Одной из главных прелюдий к выгоранию является потеря харизмы лидера и разочарование, которое за этим следует. Этот писатель считает, что мы слишком часто верим что человек или несколько, которые открыли эту клинику, что они почти сверхлюди. А когда они начинают нас разочаровывать, мы начинаем их критиковать, и в результате, если это не остановить, наносится психический ущерб всей клинике.

Но давайте рассмотрим выгорание отдельного сотрудника: каковы его причины и признаки?

ФИЗИЧЕСКИЕ ПРИЗНАКИ

Физические признаки легко распознать. С одной стороны, есть чувство истощения и усталости, невозможность избавиться от затянувшейся простуды, страдание от частых головных болей и желудочно-кишечных расстройств, бессонница и одышка. Короче говоря, человек становится слишком соматически вовлеченным в свои телесные функции.

КАКОВЫ ПОВЕДЕНЧЕСКИЕ ПРИЗНАКИ?

Сотрудник становится легко раздражительным, вспыльчивым, его реакции на фрустрацию и раздражение становятся мгновенными. Человек, склонный к выгоранию, испытывает трудности с подавлением эмоций. Он может слишком легко плакать, даже незначительное давление вызывает у него чувство перегруженности, что приводит к крикам и вспышкам гнева. С лёгкостью, с которой появляется раздражение, может развиться подозрительность и паранойя. Пострадавший начинает чувствовать, что все вокруг пытаются его подставить, включая коллег. Параноидальное состояние может также привести к чувству всемогущества. Человек, который выгорает, теперь может считать, что он прошёл через всё и, имея такой опыт, может рисковать там, где другие не осмеливаются. Он становится чрезмерно самоуверенным, и это выглядит нелепо в глазах окружающих. Он начинает рисковать в консультировании людей, включая наркозависимых, психически нестабильных и даже опасных личностей, иногда ведя себя так, что это граничит с безрассудством. Он может начать злоупотреблять транквилизаторами и барбитуратами. Или начинает употреблять марихуану и гашиш в значительных количествах. При этом он оправдывает своё поведение «самообманом», убеждая себя, что он нуждается в отдыхе и делает это исключительно для расслабления.

Он становится жёстким, упрямым и негибким. Он почти не поддаётся убеждению, потому что считает, что знает всё лучше всех. Он блокирует прогресс и препятствует конструктивным изменениям. Почему? Потому что любое изменение требует адаптации, а он слишком истощён, чтобы снова приспосабливаться.

Другой важный признак выгорания – постоянно негативное отношение, которое он активно выражает. Он превращается в «циника коллектива». Любая предложенная идея подвергается критике и осмеянию. Он уверен, что знает всё, потому что уже «прошёл через это».

Человек выглядит, ведёт себя и ощущается депрессивным. Он становится более замкнутым, старается держаться особняком. Его окружение не до конца понимает, что с ним происходит, но замечает, что в нём происходят изменения. Один из труднораспознаваемых признаков – количество времени, которое он проводит в клинике. Его физическое присутствие там увеличивается, но при этом он делает всё меньше и меньше. Он просто слоняется без дела, как будто ему больше некуда идти. Часто, к сожалению, ему действительно некуда идти, потому что из-за глубокого вовлечения в работу клиники он почти полностью потерял контакт со своими друзьями.

КТО ПОДВЕРЖЕН ВЫГОРАНИЮ?

Те, кто предан и привержен своему делу. Возможно, это звучит нелепо, но задумайтесь: Мы, кто работает в бесплатных клиниках, терапевтических сообществах, на горячих линиях, в центрах кризисного вмешательства, женских и ЛГБТ-центрах, приютах для беглецов, — это люди, стремящиеся отвечать на насущные потребности общества. Мы скорее будем действовать, чем молчать. А то, что мы отдаём, — это наши таланты, наши навыки, наши силы. Мы работаем долгие часы практически без финансового вознаграждения. Но именно из-за этой преданности мы попадаем в ловушку выгорания. Мы работаем слишком много, слишком долго и слишком интенсивно. Мы ощущаем давление изнутри – помогать. Мы ощущаем давление извне – давать. А когда к этому добавляется ещё и давление со стороны администрации, требующее ещё большей самоотдачи, человек оказывается под тройным ударом.

Чувство вины может подталкивать человека к ещё большей отдаче, что в конечном итоге приводит к полному истощению. Многие из нас, кто работает в этой сфере, слишком часто забывают, что существует разница между зрелой вовлечённостью и преданностью как способом удовлетворения личной потребности в принятии и одобрении.

Одна из самых больших угроз для сотрудников, склонных к выгоранию, – это необходимость постоянно отдавать. Это желание становится чрезмерным и со временем теряет связь с реальностью. Будем честны: многие люди, которым мы помогаем, действительно испытывают острую нужду. Их потребности реальны, поскольку их жизненные условия очень тяжелы. Но в процессе взаимодействия с такими людьми у них развивается ожидание, требующее от нас постоянной самоотдачи. Поэтому важно быть осторожными, чтобы не довести это до крайности – иначе мы просто истощаем сами себя. Если нам самим неоткуда брать энергию и поддержку, выгорание становится неизбежным.

Другой фактор, ведущий к выгоранию, — скука и превращение работы в рутину. Когда мы только создаём клинику, мы полны энергии, преодолеваем финансовые трудности, выстраиваем систему. Но потом, когда основные сложности позади, наступает момент осознания: «Волнение прошло. Мы справились. И теперь стало… скучно.» Работа становится менее сложной, люди приходят с одними и теми же проблемами, а решения уже отработаны. Этот монотонный рабочий процесс может так же сильно способствовать выгоранию, как и стресс в офисе или на заводе.

НЕКОТОРЫЕ МЕРЫ ПРОФИЛАКТИКИ

Благодаря внимательному наблюдению и анализу, можно принять ряд мер, которые помогут предотвратить выгорание. Я бы хотел поделиться некоторыми из них.

1. Отбор и адаптация новых волонтёров

Когда новые волонтёры приходят в клинику, предлагая свою помощь, можно использовать обучающую программу, чтобы отсеять неподходящих — или, вернее, дать им возможность самим понять, подходит ли им эта работа. Некоторые не пройдут этот цикл подготовки — и тем самым сами себя исключат. Скорее всего, если бы такие люди просто начали работать без предварительного обучения, они могли бы какое-то время справляться, но в конечном итоге либо ушли бы сами, либо быстро выгорели. Каждый человек, который уходит из клиники на раннем этапе, становится демотивирующим фактором для остальных сотрудников. Поэтому чем лучше удастся минимизировать текучку кадров, тем лучше будет для всей команде.

2. Оценка реалистичных и нереалистичных ожиданий

Помогите своей команде обучения научиться различать реалистично преданных и нереалистично преданных людей. Они могут быть прекрасными людьми, но важно понять их индивидуальные мотивы. Почему они хотят работать в клинике? Важно разобраться в их истинных мотивах, прежде чем они погрузятся в работу, иначе высок риск, что их преданность окажется нереалистичной и приведёт к выгоранию. Также полезно оценить уровень энергии кандидата. Задавайте вопросы о его здоровье и повседневных привычках:

• Часто ли он болеет?
• Бывает ли у него много простуд?
• Болел ли он мононуклеозом или гепатитом?
• Нуждается ли он в продолжительном сне?
• Занимается ли он активными увлечениями или хобби?

Если уровень энергии низкий, то работа в группе самопомощи может оказаться для него неподходящей. Возможно, вы окажете ему услугу, если предложите пересмотреть решение стать волонтёром в настолько энергоёмкой среде, как ваша.

3. Ротация задач для предотвращения выгорания

Не отправляйте одного и того же сотрудника выполнять одни и те же обязанности снова и снова. Например, поиск финансирования может быть очень изматывающим процессом.
Не заставляйте одного и того же человека раз за разом заниматься сбором средств. Пусть этим займётся кто-то другой. Не поручайте одному человеку быть представителем организации на всех публичных мероприятиях, вести переговоры с государственными агентствами или работать на горячей линии. Разные люди должны выполнять разные задачи. Как можно чаще чередуйте функции сотрудников. Если вы замечаете первые признаки выгорания, смените человеку его привычную деятельность – позвольте ему заняться чем-то совершенно иным вместо привычной рутины.

4. Ограничьте количество рабочих часов для одного сотрудника

В терапевтическом сообществе введите смены продолжительностью девять часов.
Не позволяйте людям превышать этот лимит, за исключением экстренных случаев. Если экстренные ситуации возникают слишком часто, разберитесь, в чём настоящая проблема.

• Не провоцирует ли сам сотрудник возникновение «чрезвычайных ситуаций»,
  чтобы иметь повод работать дольше и оставаться в клинике?
• Или же проблема заключается в сбоях внутри самой организации?

Убедитесь, что никто из персонала не работает ночные смены постоянно. График должен быть гибким и чередоваться. Если кто-то приходит чаще, чем необходимо, или проводит на работе больше часов, чем полагается, разберитесь, почему это происходит.

• Может быть, у него просто нет других занятий?
• Превратил ли он клинику в «дом вдали от дома»?

Настоятельно требуйте, чтобы сотрудники использовали своё личное время и уходили по вечерам. Это также означает, что не следует постоянно вызывать одних и тех же людей
в случае «чрезвычайных ситуаций» или держать их в режиме постоянной готовности. Отдых должен оставаться отдыхом.

5. Гибкий подход к отпуску и отдыху

Если вы работаете в коллективе, разумный подход может заключаться в работе четыре недели с последующей одной неделей отдыха. Дополнительно к этому можно применять трёхмесячный рабочий цикл, где каждый четвёртый месяц выделяется для отдыха
(с сохранением зарплаты или предоставлением жилья, конечно). Также не бойтесь разрешать членам команды брать отгулы, если им просто хочется отдохнуть на ночь или на пару дней. Будьте менее строгими в вопросах времени отдыха. Позволить человеку взять перерыв, когда он чувствует, что это необходимо, намного разумнее, чем доводить его до предела и заставлять работать на износ.

6. Важно, чтобы команда работала как единое целое

Это означает, что ни один сотрудник не должен настолько отдаляться от остальных,
чтобы потерять с ними связь или чтобы они потеряли связь с ним. Со временем он может настолько отдалиться от группы, что в момент выгорания он уже не сможет обратиться за поддержкой. Также, когда команда сплочённая, её участники лучше замечают друг в друге тревожные признаки и могут вовремя поддержать друг друга.

7. Делитесь своими переживаниями

Обсуждайте свой опыт с коллегами, и следите за тем, чтобы сотрудники обменивались опытом друг с другом. Рассказывайте о том, что вы чувствовали в период выгорания.
Слушайте тех, кто уже проходил через это. Таким образом вы можете предотвратить своё собственное выгорание. Общаясь, как это делал я с сотрудниками бесплатных клиник и терапевтических сообществ, вы начинаете понимать на что обращать внимание, что делать и чего избегать.

8. Отправляйте сотрудников на обучающие мероприятия

Будет очень полезно дать сотруднику отгул, чтобы он посетил обучающий семинар –
при условии, что это именно обучающий процесс, а не эмоционально перегружающий тренинг. Во-первых, это даёт возможность на время сменить обстановку. Во-вторых, он может найти на семинаре что-то вдохновляющее и ценное для своей работы. Если у вас нет средств на отправку персонала на внешние мероприятия, проводите внутренние семинары и тренинги в рамках вашей организации. Это отличный способ дать команде отдохнуть и восстановить эмоциональные ресурсы.

9. Найдите больше волонтёров

Чтобы избежать выгорания персонала, возможно, стоит расширить команду и привлечь новых волонтёров. Скорее всего, ваш нынешний коллектив слишком мал для объёма работы, который требует большее количество людей.

10. Важность физической активности

Ещё один хороший метод – поощрять сотрудников (и себя тоже) к регулярным физическим нагрузкам.

• Если вам хочется бегать – бегайте.
• Играйте в теннис, танцуйте, плавайте, катайтесь на велосипеде.
• Или просто отдавайтесь игре на барабанах, пока полностью не измотаетесь.

Занимайтесь любой активностью, которая приведёт вас к физическому утомлению.Часто истощение при выгорании носит не физический, а эмоциональный и ментальный характер. Именно этот тип усталости мешает человеку уснуть и восстановиться. Поэтому, на мой взгляд, медитация или йога – не лучший вариант, так как они вызывают дополнительное «погружение в разум». Человеку в состоянии выгорания необходима физическая разрядка, а не углубление в себя. Не углубляйтесь в эмоции – лучше сосредоточьтесь на когнитивном и физическом аспекте восстановления.

КАК ПОМОЧЬ ЧЕЛОВЕКУ, КОТОРЫЙ ВЫГОРЕЛ

Первым и самым логичным шагом будет предложить человеку взять длительный отпуск вдали от учреждения. (Фройденбергер и Марреро, 1972). Попросите его уехать и вернуться,
когда он снова соберётся с силами и восстановится. Если учреждение работает по коллективному принципу, то человек продолжит получать поддержку столько, сколько нужно. Если он волонтёр, то пусть возьмёт перерыв, даже если на месяц или больше.

Поскольку существуют разные стадии выгорания, любая из упомянутых мной профилактических мер может также помочь тем, кто только начинает выгорать, но ещё не достиг крайней точки истощения.

Крайне важно, чтобы человек получал поддержку. Рядом с ним должны быть люди, которые его любят и принимают таким, какой он есть. Эти люди должны понимать, что лучшее, что они могут для него сделать, – это убедить его в необходимости сделать перерыв и уйти на время. Уход должен восприниматься как позитивный шаг. Он не должен чувствовать, что потерпел неудачу. Его перерыв – это именно то, что ему необходимо сейчас, и его группа поддержки хочет для него именно этого.

Если выгорание произошло из-за утраты идеалов, человеку, безусловно, нужны сочувствие и поддержка (Фройденбергер, 1971, 1972). Если идеализм – та самая сила,
которая изначально привела его в волонтёрство, – утерян, то выгорание становится процессом скорби. Что-то в нём умерло. Это реальная потеря. Это может быть не только утрата контакта с важными людьми, которых он больше не видит так часто, как раньше,
но и утрата части самого себя – чего-то, что он дорожил, что было для него ценным – его идеалов. В таком случае ему потребуется время, чтобы восполнить этот пробел:

• найти новых людей, которые смогут поддержать его,
• заняться новыми активностями, которые приносят удовлетворение.

Такое выгорание особенно тяжело преодолеть, потому что к физическому и эмоциональному истощению добавляется ещё и горе от потери идеалов и злость, которая всегда сопровождает процесс утраты.

В итоге, мы не можем полностью предотвратить выгорание, но мы можем сделать всё возможное, чтобы минимизировать его риск. А когда оно всё же случается, мы должны признать это, обратиться за помощью и взять время, чтобы восстановиться.

---